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Observatorio Inmobiliario, Visión y Conclusiones (I), Sector Hotelero.
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El mercado de los hoteles es un mercado muy fragmentado, sólo en España hay un parque de más de 14.000 hoteles, de los cuales existe un 30% pertenecientes a cadenas y un 70% perteneciente a privados, justo al contrario de lo que ocurre en mercados como el americano, en el cual el 70% pertenece a  cadenas y el 30% a privados.

En España el más grande es Sol Melia con un parque de más de 400 establecimientos, a nivel mundial los mayores son algunos como Accord o Marriot que tienen un parque en explotación de más de 3.000 hoteles

El sector es un sector excesivamente atomizado y no existen ningún tipo de estrategias de Lobby, además de existir grandes vanidades personales que no les permiten avanzar en esta dirección y eso hace queno se consoliden empresas/marcas.

Los grupos focalizados en vacaciones están desinvirtiendo en España y comienzan a ir hacía hispanoamérica, Brasil, Argentina, Chile, etc.

El enfoque de negocio está basado en contratos de management no en contratos de compra, buscando potenciar la marca.

A nivel sectorial inmobiliaria/hotelero la situación general podría plantearse de la siguiente forma:

- A nivel de hotel urbano, en Madrid hay una importante saturación de la demanda.

- En  vacacional, tienen más importancia los nuevos destinos y la modernización de las empresas nacionales, aunque con inversiones minoritarias.

- A nivel de hoteles extranjeros, lo que se buscan son contratos de gestión y arrendamiento en España.

- Capital Riesgo, es preferentemente extranjero, les gustan los hoteles de lujo (4 y 5 *) y buscan poder trabajar bien una buena estrategia para generarle valor posterior a través de las plusvalías.

- Promotores, las recalificaciones de ayuntamientos les han obligado a construir hoteles por un problema de compra de votos, pero en muchos sitios estos hoteles no son negocio, aunque al hacer los planes urbanísticos les han obligado a los promotores a construir estos hoteles.

DAFO GENERAL DEL SECTOR

Debilidades

A nivel de ciudad existe una cierta estacionalidad de la demanda, no hay mano de obra cualificada y existe un alto atraso del sector en el ámbito tecnológico, sólo un 20% hace pago on-line y existe una gran descoordinación entre Comunidades Autónomas y Ayuntamientos en esta materia. El sector tiene una gran dependencia de los Touroperadores y existe una gran falta de corporativismo en el propio sector.

 Fortalezas:

En el paso de internacionalización de las cadenas españolas la cliente la es muy fiel y existe una buena tendencia hacía la apertura de nuevas opciones de negocio, así como un buen cambio de mentalidad a través de factores como el de innovación tecnológica, etc.

Amenazas:

Existirá una mayor competencia, sobre todo internacional. Existe cada vez más burocracia y excesiva legislación. Hay una gran inestabilidad de los precios energéticos y una gran congestión en todo lo relativo al transporte de los pasajeros (por ejemplo, en los aeropuertos). Cada vez es más difícil el acceso a los recursos financieros y un altísimo aumento de oferta NO controlada (más de 1,5 millones de apartamentos no controlados), además de una gran oferta  de productos con precios muy baratos. Por supuesto un factor importante es la caída del dólar frente al Euro que ejerce presión en el cambio de destino.

Oportunidades:

Existe un turismo cada vez más variado, deportivo, religioso, cultural, etc. También hay menores costes de intermediación y un número amplio de canales de comercialización. El español es la tercera lengua del mundo, por lo que si Latinoamérica se estabiliza podrán definirse buenas opciones. Una buena oportunidad es la opción de emplear y cualificar al personal inmigrante y se abren nuevo sectores como los fondos de inversión.

Modelo histórico de la formulación del negocio hotelero:

- Existió una primera fase que estaba basada en la franquicia, este modelo evolucionó hacía el arrendamiento del edificio por la cadena hotelera y hoy en día se define el modelo como Contratos de Management, cuyos nichos objetivo están basados en gestionar la explotación de los activos de fondos de inversión, Family offices, etc, a través de sociedades mixtas, variables, etc.

- El principal punto objetivo es que el propietario del inmueble sea una tipología de partner que “deja hacer” y que no tiene un especial interés por controlar la gestión de ese inmueble de forma diaria.

- Estos contratos de management están basados en obtener un % de los beneficios del hotel, los contratos se pueden definir desde 10 a 50 años y este modelo de contrato de management es a grandes rasgos un contrato de outsourcing de alta nivel en el que se cuentan inclusive con poderes notariales en mano del director del hotel a nivel de decidir sobre el propio inmueble.

- Estos hoteles trabajan, evidentemente, codo con codo con los touroperadores, y aunque en el sector existe una gran dependencia de ellos, los bancos están cómodos desde el punto de vista de financiar operaciones en los que los hoteles ya tienen acuerdos con estos touroperadores.

- La tendencia de compra de las cadenas hoteleras será, en algunos casos (pocos) comprar el inmueble si es un inmueble de bajo coste con ciertas definiciencias desde el punto de vista estético, y en otros casos hoteles que por el motivo que sea son hoteles bien situados, pero infragestionados.

- Se está estudiando de forma muy seria la especialización hotelera, para nichos de cliente (rurales, golf, bajo coste, vacacionnales - Africa, Caribe - etc, y se estudia muy bien la ubicación, uno de los grandes problemas de la atomización del sector es la falta de estrategia global ubicación + gestión + know how + especialización = rentabilidad y fidelidad.

- La tendencia de la gestión está planteado hacía los 4 y 5* principalmente que permiten un tipo de producto dirigido hacía un servicio de altao valor añadido, con margen. Y el objetivo de algunas cadenas españolas es crecer hacía el ámbito europeo.

- El sector exige una depuración y profesionalización actualmente, el sector va a dejar de valora en base al m2 e irá dirigiéndose hacia la rentabilidad.

- El sector hotelero está pendiente de las tendencias financieras para plantear el vacacional en sitios como Caribe o Latinoamérica y los hoteles buscarán ganar dinero con su gestión en el primero o segundo años, en la mesa se habló inclusive que algunas cadenas buscarán que cada hotel el primer año genere al menos 1 euros de beneficio.

- La tendencia de mercado para el vacacional en España es importante, ya que actualmente existe una media anual de 860 Millones de personas que viajan y en el año 2020 se estima que podría llegar a 1.700 millones de personas que viajen al año.

- Europa será sin duda la zona de más afluencia del mundo, teniendo en cuenta además que los usuarios cada vez viajan más porque también tienen mayor esperanza de vida. España será un buen destino dentro de Europa, no sólo por la profesionalización del sector, sino, porque ya es un punto de interés como modelo de gestión hotelera para muchos países en europa, por lo que la mejora en cuanto “El trato a las personas será fundamental” en el sector.

- El objetivo del enfoque de gestión dejará de ser la gestión hotelera y en muchas importantes universidades americanas los gestores hoteleros se forman especialmente en las áreas de Real Estate en unión con el Marketing.

Este es un pequeño resumen de las conclusiones que se plantearon en el Observatorio Inmobiliario realizado por Intereconomia Formación. 

El suelo de propietario directo es vital para poder negociar
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En general la intermediación que no aporta valor y que las ideas no las tiene definidas, además de no haber generado la confianza como activo de relación, hace que las operaciones no puedan salir hacía adelante.

Por ello, una vez que este activo se va fortaleciendo con el día a día, permite que la generación de las operaciones sea rápida y fluida, además de avanzar en negociaciones sin grandes problemas de decisiones o de desconfianzas.

De cara a los propietarios, la posibilidad de que su activo no sea quemado o no sea tratado de forma profesional hace que se les genere una expectativa real, basada en objetivos de negociación, no basada en sentarse con posibles inversores, que luego en la mayoría de las ocasiones, y suponiendo que son inversores reales, el producto no es el que entra dentro de su perfil de inversión.

La negociación cuando es directa y se aporta valor de la misma, puede permitir la opción de cerrar operaciones de una forma relativamente rápida, o generar una no operación, en la que el producto y los datos de la negociación se tratarán con la suficiente confidencialidad para que no se conozca que la venta se está realizando de forma abierta, sobre todo en bienes de carácter patrimonial.

Patrimonio, rentabilizar vía arriendo o vender, he ahí la cuestión
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Hoy en día una de las cuestiones que muchas compañías se plantean es la posibilidad de rentabilizar en base a arrendamiento un producto patrimonial, aunque en en muchos casos les obligue a dedicar tiempo y buscar conseguir una rentabilidad mínima anual o, por el contrario, directamente vender.

Las dos opciones son válidas aunque el coste de oportunidad que se genera en muchas ocasiones buscando la rentabilidad en base a arrendamiento puede ser muy alta, el motivo principal es porque cada vez se vislumbran nuevas oportunidades con recorridos altos para el inversor y esto hace que “gastar” tiempo en llenar el producto genere costes operativos que no son interesantes, a menos que la empresa se dedique a esto o que el gestor del patrimonio delege en una empresa experta en este paso la gestión del arrendamiento.

¿Por qué es alto el coste de oportunidad en el caso de que no se tenga la infraestructura del arrendamiento?

Principalmente porque las oportunidades de conseguir un recorrido interesante en productos alternativos por un lado y en países emergentes por otro, son oportunidades que se encuentran en un momento en el que muchos de estos mercados y productos han pasado la primera fase especulativa, es decir, la fase en la que se ha invertido apostando y buscando añadir valor sin tener una claridad de metas bien definida (principalmente por factores políticos y/o económicos).

En la fase especulativa, el producto es un producto sin aparente interés en el que el perfil de comprador que entra es un perfil de comprador con una visión a medio y largo plazo, la fase que estamos hablando ahora la desinversión del patrimonio es más a corto y medio plazo, consiguiendo rentabilidades y recorridos altos en productos más pequeños o menos altos en productos más grandes, podría llamarse fase “de rentabilidad buena, aunque contenida” (pero segura).

El gran problema de esta fase no es la inversión, ya que existirán miles de opciones en las que cualquier inversor podrá conseguir opciones interesantes, el gran problema es la desinversión, es decir, a quién le vendo el producto, cómo, de qué forma y con qué plazos de pago puedo contar.